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導(dǎo)讀：企業(yè)的生存斗爭(zhēng)與發(fā)展，考驗(yàn)了企業(yè)的內(nèi)力，而對(duì)內(nèi)力的不斷調(diào)整、盤(pán)點(diǎn)和回顧，升華著一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值。
企業(yè)的生存斗爭(zhēng)與發(fā)展，考驗(yàn)了企業(yè)的內(nèi)力，而對(duì)內(nèi)力的不斷調(diào)整、盤(pán)點(diǎn)和回顧，升華著一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值。企業(yè)文化與價(jià)值選擇的不斷理性化、具體化和臻于完善，將極大的影響、滋生和感悟企業(yè)的愿景和未來(lái)。如何做好企業(yè)事情的管理，不斷提升企業(yè)內(nèi)力？
今天，想聚焦談?wù)勈虑楣芾淼碾y點(diǎn)以及解決方案，因?yàn)樵谧鲰?xiàng)目的過(guò)程中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，事情的管理有三大難點(diǎn)：難以量化、難以透明、難以究責(zé)。難點(diǎn)和痛點(diǎn)就是需求和方向，管理者如何通過(guò)管理手段化解這三難呢？
一、事情的管理有三難
?。?）難以量化
管理大師德魯克說(shuō)：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。”然而，大量中小企業(yè)連基礎(chǔ)的管理數(shù)據(jù)都缺失，更別說(shuō)目標(biāo)的管理和針對(duì)目標(biāo)的量化考核了。
一個(gè)健康的企業(yè)是能夠?qū)λ芾淼膶?duì)象進(jìn)行量化的，并且最終能夠考核。比如PMC部的量化指標(biāo)有訂單準(zhǔn)交率、業(yè)務(wù)部的有出貨及時(shí)率、生產(chǎn)部的有品質(zhì)合格率及生產(chǎn)效率……
對(duì)事情難以量化就會(huì)導(dǎo)致管理者憑感覺(jué)、靠身份做管理。而不是靠量化的數(shù)據(jù)、過(guò)程的關(guān)注、結(jié)果的考核來(lái)做管理。
（2）難以透明
中小企業(yè)的管理，做了很多偷偷摸摸的事情，很多東西不透明，比如，我們熟知的“薪酬保密機(jī)制”，它是從傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，到最后一直演變成了一種私企的管理制度，堂而皇之的在入職時(shí)要求員工必須對(duì)薪酬情況保密。更有意思的是，在中小企業(yè)有種工資叫“暗補(bǔ)工資”。
包括處罰，也難以做到透明，比如，對(duì)員工處罰了500塊，但總是不忘做員工的思想工作，“張三啊，只要以后表現(xiàn)良好，我會(huì)給你補(bǔ)回來(lái)的，你心里不要有太多的負(fù)擔(dān)”。
除此之外，在做項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)很多中小私企的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也不能做到透明，對(duì)每個(gè)員工獎(jiǎng)多獎(jiǎng)少?zèng)]有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，大都憑經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)。末了，往往出現(xiàn)獎(jiǎng)錢(qián)獎(jiǎng)出一堆問(wèn)題。
（3）難以究責(zé)
企業(yè)中的扯皮會(huì)議：當(dāng)開(kāi)會(huì)追究造成訂單交期延誤的責(zé)任人的時(shí)候，各部門(mén)開(kāi)始扯皮了，生產(chǎn)說(shuō)是PMC部制定的生產(chǎn)計(jì)劃不合實(shí)際，PMC說(shuō)是采購(gòu)沒(méi)把物料買(mǎi)回來(lái)，采購(gòu)說(shuō)物料沒(méi)買(mǎi)回來(lái)是財(cái)務(wù)沒(méi)有及時(shí)付供應(yīng)商的貨款，財(cái)務(wù)說(shuō)沒(méi)及時(shí)付款是因?yàn)槔习迥銢](méi)簽字……繞一圈，最后老板竟成了出不了貨的主要責(zé)任人。
企業(yè)里面的責(zé)任機(jī)制缺失，一旦出了問(wèn)題，互相扯皮，問(wèn)題得不到解決。
以上就是從這么多企業(yè)里面和超百家成功的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而來(lái)的，管事情的三大難點(diǎn)：難以量化，難以透明，難以究責(zé)。
二、如何化解管事的三個(gè)難點(diǎn)呢？
（1）難以量化：動(dòng)作細(xì)化、結(jié)果數(shù)據(jù)化
量化，絕對(duì)不僅僅是數(shù)據(jù)指標(biāo)的設(shè)定那么簡(jiǎn)單，量化，首先是工作任務(wù)的細(xì)化，并不是簡(jiǎn)單地將數(shù)據(jù)從無(wú)到有。
比如，在做項(xiàng)目時(shí)有的企業(yè)總是不能按時(shí)交貨，便安排業(yè)務(wù)部每天統(tǒng)計(jì)訂單準(zhǔn)交率，其實(shí)這樣統(tǒng)計(jì)所得的“訂單準(zhǔn)交率”僅僅是一組數(shù)字而已。有效統(tǒng)計(jì)訂單成交率，需要從訂單評(píng)審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、交接控制等……每一個(gè)環(huán)節(jié)做到細(xì)化、量化管理。訂單準(zhǔn)交率，只是這些所有管理動(dòng)作的組合所最后形成的數(shù)據(jù)化的體現(xiàn)。
量化的前提是任務(wù)的細(xì)化，任務(wù)細(xì)化在先，而后才是結(jié)果數(shù)據(jù)化，這個(gè)是非常關(guān)鍵的。如果我們僅僅把數(shù)據(jù)化管理、量化的管理，理解成簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的建立一個(gè)數(shù)據(jù)，那就錯(cuò)了，所以很多老板就很不解，我的企業(yè)也有數(shù)據(jù)啊，為什么我企業(yè)的管理還是那么亂……
數(shù)據(jù)只是最終的一個(gè)結(jié)果，跟掙錢(qián)一樣，不要總覺(jué)得自己口袋里面錢(qián)少，那只是個(gè)“果”，“因”是什么？每天有沒(méi)有努力地去掙，每天有沒(méi)有提高自己的能力。
（2）難以透明：?jiǎn)栴}顯現(xiàn)化、結(jié)果公開(kāi)化
我們要通過(guò)機(jī)制讓問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)。比如，每天統(tǒng)計(jì)品質(zhì)合格率、訂單準(zhǔn)交率、出貨及時(shí)率等等，目的就是通過(guò)數(shù)據(jù)化的管理將問(wèn)題呈現(xiàn)出來(lái)。
將問(wèn)題顯現(xiàn)化，是管理者的一個(gè)核心的能力。需要注意的是，呈現(xiàn)問(wèn)題不是拋皮球，不是把問(wèn)題拋出來(lái)就完事了。呈現(xiàn)問(wèn)題具體是指問(wèn)題描述占86%，另外14%是造成問(wèn)題的原因分析。
只有把動(dòng)作細(xì)化，結(jié)果數(shù)據(jù)化，問(wèn)題顯現(xiàn)化了以后，我們的結(jié)果才能夠做到公開(kāi)化。
很多企業(yè)的管理難以做到結(jié)果公開(kāi)化，緣由很多東西沒(méi)有量化，對(duì)于員工的優(yōu)劣只能憑感覺(jué)、靠身份評(píng)價(jià)，這樣一來(lái)，自然就不敢做到公開(kāi)了。
公開(kāi)就是最好的管理。所有能夠公開(kāi)的事情，絕對(duì)不會(huì)差到哪里去。企業(yè)的管理敢于公開(kāi)，敢于透明，至少證明了做到了量化，做到了公平。
?。?）難以究責(zé)：過(guò)程落實(shí)，結(jié)果較真
08年的時(shí)候曾經(jīng)風(fēng)行一個(gè)培訓(xùn)：以結(jié)果為導(dǎo)向、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。很多老板就跟下面的人講，“我不管你的過(guò)程怎么樣，我要的是結(jié)果”；銷(xiāo)售部也對(duì)生產(chǎn)部說(shuō)，“我不管你怎么樣，28號(hào)這批貨你生產(chǎn)部死都要死出來(lái)”；生產(chǎn)部又會(huì)對(duì)采購(gòu)部說(shuō)，“我不管啊，我明天就要上線生產(chǎn)，這批貨要是交不出來(lái)，你跟老板交代”……很多企業(yè)里面的人都在玩這種游戲。
培訓(xùn)老師說(shuō)的“以結(jié)果為導(dǎo)向”其實(shí)也沒(méi)有錯(cuò)，但是我們把它理解為以結(jié)果為宗旨，這樣就錯(cuò)了。在企業(yè)的管理工作中，結(jié)果固然重要，但是我們知道，結(jié)果是過(guò)程發(fā)生后形成的，過(guò)程一旦產(chǎn)生結(jié)果，客觀上我們無(wú)法再去改變，所以，我們要注重過(guò)程落實(shí)。
品質(zhì)合格率低，要對(duì)造成品質(zhì)問(wèn)題的原因進(jìn)行列舉分析，通過(guò)數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)鎖定影響品質(zhì)問(wèn)題的前3項(xiàng)主要因素，然后針對(duì)性地制定改善方案。
我們常規(guī)解決問(wèn)題的思路是，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題→分析問(wèn)題→制定措施，以為這樣就能把問(wèn)題解決了。其實(shí)不然，重中之重是過(guò)程的落實(shí)，因此，在做項(xiàng)目的時(shí)候，方案制定之后，還需要督促執(zhí)行→效果追蹤→解決問(wèn)題→持續(xù)檢查。
而結(jié)果呢？我們需要較真。很多企業(yè)恰恰相反，過(guò)程不落實(shí)，結(jié)果不較真。這里的較真主要體現(xiàn)在對(duì)結(jié)果的問(wèn)責(zé)上面，當(dāng)一項(xiàng)制度、方案推行之后，要確保它的權(quán)威性，做得好的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)，違反操作規(guī)定的員工則要敢于處罰，并將獎(jiǎng)罰的結(jié)果張貼在在企業(yè)宣傳欄進(jìn)行公示。
3、柔性的機(jī)制，強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行，感性的關(guān)懷，理性的管理
最后，對(duì)于事情的管理這個(gè)話題，有四句話送給大家：柔性的機(jī)制，強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行，感性的關(guān)懷，理性的管理。
很多企業(yè)恰好相反，柔性的執(zhí)行，強(qiáng)勢(shì)的機(jī)制。比如，很多企業(yè)做管理要么不罰，要么就重罰，這是強(qiáng)勢(shì)的機(jī)制。但是，到執(zhí)行的時(shí)候、到追究問(wèn)題的時(shí)候，則互相包庇、互相“放一馬”的現(xiàn)象比比皆是。“李四啊，你這個(gè)也情有可原，我有時(shí)候也犯這樣的錯(cuò)誤，你這次就算了，下不為例啊……”
我們很多人是感性的管理，理性的關(guān)懷。關(guān)懷的時(shí)候，很理性的，重賞之下必有勇夫，通過(guò)利益達(dá)到管理的目的。
對(duì)人和事情的管理則充滿感性的評(píng)價(jià)，差不多吧、還可以吧、一般般吧、過(guò)得去吧……
關(guān)懷一定是感性的，但是管理一定是理性的，一定是量化、數(shù)據(jù)化的。那柔性的機(jī)制呢？其實(shí)柔性的機(jī)制不是說(shuō)機(jī)制上不嚴(yán)格，而是機(jī)制上我們體現(xiàn)柔性的東西，比如說(shuō)我們作員工處罰的時(shí)候，一般的處罰標(biāo)準(zhǔn)都是罰2塊、5塊，這是柔性的，只是起到警醒的作用。
強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行呢？其實(shí)就是前面說(shuō)的對(duì)結(jié)果較真。當(dāng)流程制度、方案推行后，要確保其執(zhí)行，并敢于對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行問(wèn)責(zé)。
所以，柔性的機(jī)制、強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行，感性的關(guān)懷，理性的管理，我們千萬(wàn)別把它做反了。
